メンタリングは、専門能力開発のための最も古く、最も効果的な手法のひとつであると同時に、最も頻繁に誤解されている手法のひとつでもあります。それは非公式なアドバイスの提供ではありません。人事プログラムにおけるチェックボックスを埋めるだけの作業でもありません。適切に設計され実行されたとき、メンタリングは組織が人材に対して行える投資のなかでも、最も高いレバレッジを持つもののひとつとなります。
Allen et al.（2004）による研究では、正式なメンタリングを受けた従業員は、受けなかった従業員と比べて、キャリア満足度、組織へのコミットメント、報酬の伸びのいずれもが有意に高いと報告されています。Sun Microsystems の研究では、メンタリングを受けた従業員は受けなかった同僚と比べて5倍の頻度で昇進していました。これらは些細な効果ではなく、キャリアの軌道における根本的な違いを表しています。
メンタリングを受けた従業員が昇進する可能性の高さ（Sun Microsystems の研究）
の企業がメンタリング・プログラムによる生産性の向上を報告（SHRM）
のメンターが、その関係は自分自身の成長にも大きく寄与したと回答
メンタリングの成功を左右する最も重要な要因は、メンターとメンティーのマッチングの質です。Ragins and Cotton（1999）による研究では、相性の合わないメンタリング関係——メンターとメンティーの仕事のスタイル、コミュニケーションの好み、あるいは期待が相容れない関係——は、メンターが全くいない場合と変わらない成果しか生まないことが明らかになりました。マッチングのプロセスには、慎重さと意図的な設計、そして理想的には心理測定によるサポートが必要です。
ここで DISC プロファイリングは強力なツールとなります。メンターとメンティー双方の行動スタイルを理解することで、衝突するのではなく互いを補完する組み合わせが可能となり、両者が自らのコミュニケーション・スタイルを調整して、関係を可能な限り生産的なものにする助けとなります。
構造を欠いたメンタリング関係は、心地よくはあっても焦点の定まらない会話へと流れていきがちです。Eby et al.（2008）による研究では、メンタリング関係の開始時に明確な目標を設定することが、メンティーの成長の成果を予測する最も強力な要因のひとつであることが特定されました。目標は硬直的である必要はありませんが、明示的であり、定期的に見直され、メンティーのより広いキャリア目標と結びついているべきです。
最良のメンタリング関係は、一方向の知識の伝達ではありません。研究は一貫して、メンターがその関係から、新たな視点との出会い、リーダーシップ・スキルの強化、自己認識の向上といった、大きな個人的・専門的な恩恵を報告していることを示しています。メンタリングをメンティーだけでなくメンターにとっても成長の機会として位置づける組織は、メンターのエンゲージメントと関係の質のいずれにおいても著しく高い水準を達成します。
「最良のメンターは答えを与えません。より良い問いを投げかけ——そしてその答えに関心を持ち続けます。」
メンタリング・プログラムがその潜在能力を発揮するためには、組織文化に後付けで取り付けるのではなく、その中に組み込まれていなければなりません。それは、経営幹部による目に見える形での参加、メンターとメンティー双方への明確な時間の割り当て、構造化されたマッチングのプロセス、そして成果の定期的なレビューを意味します。
BD SELECT では、心理測定データに根ざしたメンタリングのフレームワークを設計する組織を支援しています——マッチングのプロセス、目標設定のプロセス、そして成長の焦点のすべてが、思い込みではなく妥当性の検証された知見に結びつくことを確かなものとします。
BD SELECT のアセスメントとコーチング・プログラムは、組織が高い潜在能力を持つ人材を見極め、体系的に育成する——当て推量ではなく科学によって——ことを支援します。
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