Работайте с нами над вашей следующей задачей в области персонала
Нужно ли вам нанимать более прозорливо, развивать кадровый резерв лидеров или понять динамику вашей команды — мы готовы помочь.
Наставничество — один из старейших и наиболее эффективных инструментов профессионального развития и при этом один из наиболее часто понимаемых превратно. Это не неформальные советы. Это не формальный пункт для галочки в HR-программе. Когда наставничество продумано и выстроено грамотно, оно становится одной из инвестиций в кадровый потенциал организации с самой высокой отдачей.
Исследование Allen et al. (2004) показало, что сотрудники, прошедшие формальное наставничество, отмечали значительно более высокий уровень удовлетворённости карьерой, более сильную приверженность организации и более высокий рост вознаграждения, чем те, кто наставничества не получал. Исследование Sun Microsystems выявило, что сотрудников, работавших с наставником, повышали в должности в пять раз чаще, чем их коллег без наставника. Это не второстепенные эффекты — они отражают фундаментальные различия в траектории карьеры.
выше вероятность повышения у сотрудников с наставником (исследование Sun Microsystems)
компаний сообщают о росте продуктивности благодаря программам наставничества (SHRM)
наставников говорят, что отношения значительно способствовали и их собственному развитию
Наиболее критичный фактор успеха наставничества — качество соответствия между наставником и подопечным. Исследование Ragins and Cotton (1999) показало, что несовместимые наставнические отношения — те, в которых у наставника и подопечного несовместимы рабочие стили, коммуникационные предпочтения или ожидания, — дают результаты не лучше, чем полное отсутствие наставника. Процесс подбора требует внимательности, осознанности и, в идеале, психометрической поддержки.
Профилирование DISC даёт здесь мощный инструмент: понимание поведенческого стиля как наставника, так и подопечного позволяет составлять пары, которые дополняют, а не сталкиваются друг с другом, и помогает обеим сторонам скорректировать стиль общения, чтобы сделать отношения максимально продуктивными.
Наставнические отношения, лишённые структуры, склонны сползать в приятную, но нецеленаправленную беседу. Исследование Eby et al. (2008) определило чёткую постановку целей в начале наставнических отношений как один из наиболее сильных предикторов результатов развития для подопечного. Цели не обязаны быть жёсткими — но они должны быть явными, регулярно пересматриваться и быть связаны с более широкими карьерными задачами подопечного.
Лучшие наставнические отношения — это не однонаправленная передача знаний. Исследования неизменно показывают, что наставники отмечают значительную личную и профессиональную пользу от отношений — включая знакомство с новыми точками зрения, укрепление лидерских навыков и рост самосознания. Организации, которые представляют наставничество как возможность развития для наставников, а не только для подопечных, достигают значительно более высокого уровня вовлечённости наставников и качества отношений.
«Лучшие наставники не дают ответов. Они задают более точные вопросы — и сохраняют интерес к ответам».
Чтобы программы наставничества раскрыли свой потенциал, они должны быть встроены в культуру организации, а не приделаны к ней. Это означает видимое участие высшего руководства, чёткое выделение времени как для наставников, так и для подопечных, структурированный процесс подбора пар и регулярный анализ результатов.
В BD SELECT мы помогаем организациям выстраивать модели наставничества, основанные на психометрических данных, — гарантируя, что процесс подбора пар, процесс постановки целей и фокус развития связаны с валидированными выводами, а не с предположениями.
Инструменты оценки и программы коучинга BD SELECT помогают организациям выявлять кадры с высоким потенциалом и системно их развивать — с помощью науки, а не догадок.
Изучить оценку лидеров →Нужно ли вам нанимать более прозорливо, развивать кадровый резерв лидеров или понять динамику вашей команды — мы готовы помочь.