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Il mentoring è uno degli strumenti più antichi ed efficaci per lo sviluppo professionale — e uno dei più frequentemente fraintesi. Non è dispensare consigli in modo informale. Non è un adempimento formale all'interno del programma HR. Quando è progettato ed eseguito bene, il mentoring è uno degli investimenti a più alto impatto che un'organizzazione possa fare sul proprio talento.
La ricerca di Allen et al. (2004) ha rilevato che i dipendenti che avevano ricevuto un mentoring formale riportavano livelli significativamente più elevati di soddisfazione professionale, un maggiore impegno organizzativo e una crescita retributiva superiore rispetto a chi non ne aveva usufruito. Uno studio di Sun Microsystems ha rilevato che i dipendenti seguiti da un mentore venivano promossi cinque volte più spesso rispetto ai colleghi senza mentore. Non si tratta di effetti marginali — rappresentano differenze fondamentali nella traiettoria di carriera.
maggiore probabilità di essere promossi per i dipendenti seguiti da un mentore (studio Sun Microsystems)
delle aziende riporta un aumento della produttività grazie ai programmi di mentoring (SHRM)
dei mentori afferma che la relazione ha portato benefici significativi anche al proprio sviluppo
Il fattore più determinante per il successo del mentoring è la qualità dell'abbinamento tra mentore e allievo. La ricerca di Ragins e Cotton (1999) ha rilevato che le relazioni di mentoring mal abbinate — quelle in cui mentore e allievo hanno stili di lavoro, preferenze comunicative o aspettative incompatibili — producono esiti non migliori rispetto all'assenza totale di un mentore. Il processo di abbinamento richiede cura, intenzionalità e, idealmente, un supporto psicometrico.
Il profiling DISC offre qui uno strumento potente: comprendere lo stile comportamentale sia del mentore sia dell'allievo consente abbinamenti che si completano anziché entrare in conflitto, e aiuta entrambe le parti ad adattare il proprio stile comunicativo per rendere la relazione il più produttiva possibile.
Le relazioni di mentoring prive di struttura tendono a scivolare in conversazioni piacevoli ma poco focalizzate. La ricerca di Eby et al. (2008) ha individuato nella definizione chiara degli obiettivi all'avvio di una relazione di mentoring uno dei più forti predittori degli esiti di sviluppo per l'allievo. Gli obiettivi non devono essere rigidi — ma devono essere espliciti, rivisti regolarmente e collegati agli obiettivi di carriera più ampi dell'allievo.
Le migliori relazioni di mentoring non sono trasferimenti di conoscenza a senso unico. La ricerca mostra costantemente che i mentori riportano benefici personali e professionali significativi dalla relazione — tra cui l'esposizione a nuove prospettive, il rafforzamento delle competenze di leadership e una maggiore consapevolezza di sé. Le organizzazioni che presentano il mentoring come un'opportunità di sviluppo per i mentori, e non solo per gli allievi, ottengono tassi significativamente più elevati di coinvolgimento dei mentori e di qualità della relazione.
"I migliori mentori non danno risposte. Pongono domande migliori — e restano interessati alle risposte."
Affinché i programmi di mentoring esprimano il loro potenziale, devono essere integrati nella cultura organizzativa anziché aggiunti dall'esterno. Ciò significa una partecipazione visibile della leadership senior, una chiara allocazione di tempo sia per i mentori sia per gli allievi, un processo di abbinamento strutturato e una revisione regolare degli esiti.
In BD SELECT supportiamo le organizzazioni nella progettazione di framework di mentoring fondati su dati psicometrici — garantendo che il processo di abbinamento, il processo di definizione degli obiettivi e il focus sullo sviluppo siano tutti collegati a evidenze validate anziché ad assunzioni.
Gli assessment e i programmi di coaching di BD SELECT aiutano le organizzazioni a individuare i talenti ad alto potenziale e a svilupparli in modo sistematico — attraverso la scienza, non le supposizioni.
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