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A mentoria é uma das ferramentas mais antigas e eficazes para o desenvolvimento profissional — e uma das mais frequentemente mal compreendidas. Não é aconselhamento informal. Não é um exercício de preenchimento de caixas no programa de RH. Quando bem concebida e executada, a mentoria é um dos investimentos de maior alavancagem que uma organização pode fazer no seu talento.
A investigação de Allen et al. (2004) constatou que os colaboradores que receberam mentoria formal reportaram níveis significativamente mais elevados de satisfação com a carreira, maior comprometimento organizacional e maior crescimento remuneratório do que aqueles que não a receberam. Um estudo da Sun Microsystems concluiu que os colaboradores com mentoria foram promovidos cinco vezes mais frequentemente do que os pares sem mentoria. Estes não são efeitos marginais — representam diferenças fundamentais na trajetória de carreira.
maior probabilidade de promoção para colaboradores com mentoria (estudo da Sun Microsystems)
das empresas reportam aumento de produtividade devido a programas de mentoria (SHRM)
dos mentores afirmam que a relação também beneficiou significativamente o seu próprio desenvolvimento
O determinante mais crítico do sucesso da mentoria é a qualidade do emparelhamento entre mentor e mentorando. A investigação de Ragins e Cotton (1999) constatou que as relações de mentoria desajustadas — aquelas em que o mentor e o mentorando têm estilos de trabalho, preferências de comunicação ou expectativas incompatíveis — produzem resultados não melhores do que não ter mentor algum. O processo de emparelhamento exige cuidado, intencionalidade e, idealmente, suporte psicométrico.
A avaliação DISC proporciona aqui uma ferramenta poderosa: compreender o estilo comportamental tanto do mentor como do mentorando permite emparelhamentos que se complementam em vez de colidirem, e ajuda ambas as partes a ajustarem o seu estilo de comunicação para tornar a relação o mais produtiva possível.
As relações de mentoria que carecem de estrutura tendem a derivar para conversas agradáveis mas sem foco. A investigação de Eby et al. (2008) identificou a definição clara de objetivos no início de uma relação de mentoria como um dos preditores mais fortes dos resultados de desenvolvimento para o mentorando. Os objetivos não têm de ser rígidos — mas devem ser explícitos, revistos regularmente e ligados aos objetivos de carreira mais amplos do mentorando.
As melhores relações de mentoria não são transferências de conhecimento unidirecionais. A investigação demonstra de forma consistente que os mentores reportam benefícios pessoais e profissionais significativos decorrentes da relação — incluindo a exposição a novas perspetivas, o reforço de competências de liderança e o aumento da autoconsciência. As organizações que enquadram a mentoria como uma oportunidade de desenvolvimento para os mentores, e não apenas para os mentorandos, alcançam taxas significativamente mais elevadas de envolvimento dos mentores e de qualidade da relação.
"Os melhores mentores não dão respostas. Fazem melhores perguntas — e mantêm-se interessados nas respostas."
Para que os programas de mentoria concretizem o seu potencial, têm de estar integrados na cultura organizacional em vez de meramente acoplados a ela. Isto significa participação visível da liderança sénior, alocação clara de tempo tanto para mentores como para mentorandos, um processo de emparelhamento estruturado e revisão regular dos resultados.
Na BD SELECT, apoiamos as organizações na conceção de estruturas de mentoria fundamentadas em dados psicométricos — assegurando que o processo de emparelhamento, o processo de definição de objetivos e o foco de desenvolvimento estão todos ligados a conhecimento validado em vez de a suposições.
As avaliações e os programas de coaching da BD SELECT ajudam as organizações a identificar talento de elevado potencial e a desenvolvê-lo de forma sistemática — através da ciência, não de conjeturas.
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