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O tempo é o único recurso que não pode ser reconquistado, poupado ou emprestado. No entanto, a maioria dos profissionais nunca foi ensinada a geri-lo de forma deliberada — herdando, em vez disso, padrões de trabalho reativo e orientado por solicitações que os deixam perpetuamente ocupados e persistentemente atrasados. A investigação demonstra de forma consistente que os profissionais de mais elevado desempenho não são aqueles que trabalham mais horas, mas sim aqueles que alocam o seu tempo com a maior intencionalidade.
Um estudo da Microsoft Research (2014) concluiu que os trabalhadores do conhecimento passam até 65% do seu dia de trabalho em reuniões, correio eletrónico e tarefas administrativas — atividades que geram azáfama, mas raramente criam valor. O fosso entre estar ocupado e ser produtivo é um dos desafios definidores da vida profissional moderna.
do tempo de trabalho gasto em reuniões, correio eletrónico e administração (Microsoft, 2014)
perda média diária de produtividade devido a uma má gestão do tempo (Atlassian, 2019)
tempo médio para voltar a concentrar-se após uma interrupção (Mark et al., 2008)
A investigação sobre a conclusão de tarefas demonstra de forma consistente que as listas de tarefas são fracos preditores daquilo que é efetivamente realizado. O Efeito Zeigarnik (1938) demonstra que as tarefas por concluir ocupam continuamente recursos cognitivos — criando uma carga mental que diminui a qualidade do trabalho focado. Os blocos de tempo — agendar tarefas específicas em intervalos de tempo específicos — resolvem este problema ao eliminar a decisão contínua de "o que devo fazer agora?" e ao reduzir a sobrecarga cognitiva.
Os estudos de Newport (2016) e Ariely (2012) identificam ambos o "trabalho profundo" — trabalho focado, cognitivamente exigente e realizado em blocos ininterruptos — como a atividade mais fortemente correlacionada com resultados profissionais de elevado valor. Proteger estes blocos exige tratá-los com a mesma disciplina que os compromissos externos.
A ciência cognitiva confirma que os seres humanos não conseguem manter eficazmente mais do que duas ou três prioridades em simultâneo (Miller, 1956). As organizações e os indivíduos que tentam perseguir mais do que isto alcançam consistentemente menos. Uma gestão eficaz do tempo começa com um exercício de priorização implacável: quais são os um ou dois resultados que mais importam esta semana? Todo o resto é delegado, adiado ou abandonado.
"Não precisa de mais tempo. Precisa de decidir o que importa — e proteger o tempo que já tem."
Uma gestão eficaz do tempo é inseparável da gestão da energia. A investigação de Loehr e Schwartz (2003) estabeleceu que a capacidade de desempenho é determinada não pelas horas trabalhadas, mas pela qualidade da energia dedicada a essas horas. O seu modelo das quatro energias — física, emocional, mental e espiritual — proporciona um quadro para gerir não apenas o que faz, mas como se apresenta para o fazer.
Os profissionais de elevado desempenho protegem os seus períodos de maior energia para o trabalho mais exigente. Agendam a recuperação de forma deliberada. Reconhecem que o desempenho sustentado não é fruto de um esforço mais árduo, mas de uma oscilação entre o esforço focado e a renovação genuína.
As ferramentas psicométricas da BD SELECT revelam como as suas pessoas gerem o stress, priorizam e tomam decisões — dando-lhe os dados para construir equipas mais eficazes e resilientes.
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