Lo que se debe y no se debe hacer en la entrevista de trabajo presencial
La mayoría de los candidatos pierden la oferta de empleo antes incluso de que comience la entrevista. La investigación demuestra de forma consistente que las decisiones de contratación están fuertemente influidas por las primeras impresiones que se forman en los primeros segundos de un encuentro, y que muchos de los factores que impulsan esas impresiones están enteramente bajo el control del candidato.
Esta guía se apoya en décadas de investigación en psicología del comportamiento, evaluación de talento y ciencia organizacional para exponer qué es lo que verdaderamente distingue a los candidatos exitosos de aquellos que salen de las entrevistas con la sensación de haberlo hecho bien, pero que nunca reciben una segunda llamada.
La ciencia de las primeras impresiones
Un estudio de Ambady y Rosenthal (1992) demostró que los observadores que veían "fragmentos breves" de comportamiento de 30 segundos formaban impresiones que predecían con gran precisión las evaluaciones realizadas tras una exposición mucho más prolongada. En el contexto de una entrevista, esto significa que la forma en que uno entra a una sala, establece contacto visual y se presenta configura una narrativa poderosa que el resto de la conversación o bien refuerza o bien debe superar.
Igualmente significativa es la investigación de la psicóloga social Amy Cuddy (Harvard Business School, 2012), que descubrió que los entrevistadores forman valoraciones de calidez y competencia a los pocos segundos de conocer a un candidato, y que la calidez se evalúa primero. Ser percibido como competente importa, pero ser percibido como confiable y accesible importa más, y antes.
"Las entrevistas no tratan únicamente de lo que uno sabe. Tratan de si el entrevistador puede imaginarse trabajando con usted cada día."
Lo que se debe hacer: lo que la investigación nos dice que funciona
Prepare su narrativa, no solo sus respuestas
Los candidatos más eficaces no se limitan a ensayar respuestas a las preguntas habituales. Desarrollan una narrativa profesional coherente: un relato claro y consistente de dónde han estado, por qué tomaron cada decisión y hacia dónde se dirigen. Los entrevistadores son reconocedores de patrones. Una historia profesional fragmentada genera disonancia cognitiva; una coherente inspira confianza.
Prepare una presentación personal de dos minutos que cubra su identidad profesional, sus logros clave y su motivo para aspirar a este puesto en concreto. Esta es la pieza de preparación más importante que realizará.
Utilice el método STAR para las preguntas conductuales
La entrevista conductual, basada en el principio de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del desempeño futuro (Schmidt y Hunter, 1998, Psychological Bulletin), es hoy la metodología dominante empleada por los seleccionadores profesionales. Cuando le pregunten "Hábleme de una ocasión en que...", responda con: Situación, Tarea, Acción, Resultado. Mantenga la Situación breve y dedique la mayor parte de su respuesta a la Acción y al Resultado. Cuantifique los resultados siempre que sea posible.
Investigue más allá del sitio web de la empresa
Lea el informe anual de la empresa, siga su página de LinkedIn y busque noticias recientes. El desempeño en la entrevista es significativamente mejor cuando los candidatos demuestran un conocimiento genuino del contexto estratégico, los desafíos y la cultura de la organización. Esto denota motivación, uno de los criterios de selección más infravalorados.
Haga preguntas bien meditadas
Las preguntas que formula un candidato revelan su nivel de reflexión y su interés real por el puesto. Evite preguntar sobre el salario, el horario o las vacaciones en la primera entrevista. En su lugar, pregunte por los desafíos estratégicos a los que se enfrenta el equipo, cómo se define el éxito en el puesto tras 90 días y cómo apoya la organización el desarrollo profesional. Estas preguntas denotan seriedad.
Controle su comunicación no verbal
La investigación de Mehrabian (1971), a menudo simplificada en exceso pero válida en su orientación, subraya que el lenguaje corporal y la entonación tienen un peso considerable en la comunicación interpersonal. Siéntese erguido, pero sin rigidez. Mantenga un contacto visual firme (sin fijar la mirada). Evite cruzar los brazos, asentir en exceso o el hábito de mirar al techo mientras piensa. Proyecte una confianza serena a través de la quietud.
Lo que no se debe hacer: errores frecuentes que cuestan ofertas
No se presente sin conocer su propio CV
Sorprendentemente común: candidatos que no saben explicar con claridad las lagunas, las transiciones o los puestos que figuran en su propio CV. Cada fecha, cada cargo, cada proyecto es susceptible de ser cuestionado. Si no puede explicarlo con fluidez, un entrevistador experimentado lo indagará hasta que la debilidad quede al descubierto.
No hable mal de empleadores anteriores
Incluso cuando esté justificado, criticar a un antiguo jefe u organización dice muy poco a favor del criterio y la inteligencia emocional del candidato. Si le preguntan por qué dejó un puesto, céntrese en aquello hacia lo que se dirigía, no en aquello de lo que huía.
No dé respuestas vagas a las preguntas de competencias
Respuestas como "soy un excelente trabajador en equipo" o "trabajo bien bajo presión" carecen de sentido sin pruebas concretas. Los entrevistadores basados en competencias están formados para indagar en cada afirmación hasta que quede respaldada por un ejemplo concreto. Vaya directo al ejemplo; no haga que el entrevistador tenga que extraérselo.
No olvide hacer seguimiento
Un breve y profesional mensaje de agradecimiento enviado dentro de las 24 horas posteriores a la entrevista sigue siendo relativamente poco frecuente, lo que lo hace desproporcionadamente eficaz. Mencione algo concreto de la conversación para demostrar que la entrevista fue significativa para usted, y no una candidatura más en el montón.
El papel de la preparación psicométrica
Cada vez con más frecuencia, las entrevistas presenciales van acompañadas de evaluaciones psicométricas: perfiles de personalidad, pruebas de aptitud cognitiva o evaluaciones de inteligencia emocional. Comprender su propio perfil antes de la entrevista puede ayudarle a articular con precisión su estilo de trabajo, su enfoque de liderazgo y sus preferencias de colaboración. Herramientas como DISC, OPQ o las evaluaciones de Hogan no están diseñadas para tender trampas a los candidatos, sino para crear una imagen completa. El candidato que comprende su propio perfil y puede comentarlo de forma abierta y honesta siempre resulta más convincente que aquel que intenta interpretar el tipo de personalidad "perfecto".
En BD SELECT, cada colocación que realizamos está respaldada por conocimiento psicométrico, porque sabemos que las contrataciones más exitosas son aquellas en las que ambas partes de la conversación comprenden plenamente lo que están acordando.
Referencias Científicas
- Ambady, N., y Rosenthal, R. (1992). Thin slices of expressive behavior as predictors of interpersonal consequences. Psychological Bulletin, 111(2), 256–274.
- Cuddy, A.J.C., Kohut, M., y Neffinger, J. (2013). Connect, then lead. Harvard Business Review, 91(7/8), 54–61.
- Schmidt, F.L., y Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
- Mehrabian, A. (1971). Silent Messages. Wadsworth.
- Dipboye, R.L. (2017). The structured interview: Why it is not as widely used as it should be. The Cambridge Handbook of Structured Interviewing.
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